中国营销传播网

　　二、三线市场的价值已经清晰地展示在我们的面前，今天我们理当对它投入更多的关注，谁忽视它谁就会在竞争中付出代价。

　　近年来，慢慢的变多的战事告诉我们，当一线市场的竞争基本形成均势以后，乡土市场业已成为狼奔豕突之地。

　　最新消息显示，5年前就已悄悄“下乡”的可口可乐正在加快推行其“堡垒+铁丝网”策略。继在吉林、天津、湖南、广东、海南等5地后建厂之后，投资1200万美元建设的甘肃工厂也将很快投入到正常的使用中。可口可乐公司高层表示，为保证公司的赢利水平和市场占有率，公司将把市场开发的重点放在中国的农村市场上，在中国某些乡镇，农民已把只卖0.8元钱一瓶的可乐“滋溜”一声喝到嘴中。而柯达CEO邓凯达不久前则特意跑到韶山冲宣布其“播种计划”：在中国的每一个镇都设起一个冲印网点，今年瞄准250个二类城市。曾被本土企业以“价格”武器挡在消费的人视线之外的宝洁，现在也已向不少小城镇推出售价为3元多一包的汰渍洗衣粉。

　　而长期受“天时地利人和”祖训支撑的本土企业，在短期内“走出去”无望的情况下，自然不甘放弃“煮熟的鸭子”。日前，全球最大的微波炉企业格兰仕对外宣布，将投资上亿元资助建设微波美食店，其目标是在3年内建成10000家微波美食店，并根据开拓市场的不一样的要求，建成一个金字塔型的加盟店网络，即一线城市最少，四线城市最多。分析的人表示，格兰仕之举是想急切突破现有规模之限。而9亿农民税赋减轻、收入增长的好消息，无疑让产能过剩的家电业受到鼓舞，据称长虹董事长倪润峰已经要求遍布全国的分公司为马上就要来临的农村市场爆发性家电消费增长准备好。格林柯尔旗下的康拜恩品牌产品，则干脆模仿昔日的“三株”传播模式：凡是还像块墙体的地方，都用白灰水刷上“只要798元，康拜恩冰箱扛回家”的字样。而波导手机、奇强洗衣粉、丝宝洗发水、脑白金等在各自行业率先尝过“乡土路线”甜头的企业，只要没有跌倒、消亡，他们仍在用一波又一波的市场行动表明其“咬定青山不放松”的决心。

　　甚至连假冒伪劣产品也慢慢变得多地在这些市场肆虐，4月份安徽阜阳毒奶粉事件不过是诸多假冒伪劣产品“作恶”的一次集中亮相。“奶粉大王”三鹿因此蒙受千万元损失。

　　外企本土化策略的日益成熟、本土企业优势丧失后的严防死守，加上假冒伪劣产品的猖狂搅局，能预见，三大势力混战的中国乡土市场肯定会惨烈异常。

　　有学者指出，国际大品牌“下乡”将是未来10年内中国营销新趋势中的一个重要部分。现在已经普遍有这样的说法：“世界的消费支撑点在亚洲，亚洲的消费支撑点在中国，中国的消费支撑点在二、三线月号报道）

　　“二、三线市场”是企业内部的一种约定俗成的称呼。对它的含义有一种心照不宣的默契，即它是一个区别于一线大城市的包含中等城市和乡镇的大市场，但你想深究其意，却怎么也找不到一个确切的答案。实际上，“二、三线市场”是中国营销界多年来基于对本土区域市场的认识而约定俗成的观点，在营销教科书上还没有这一概念。

　　但我们的关注点还不止于此，还包括广大的农村市场，对此有学者指称为“大农村市场”。因为市场终究是由各个具体企业具体去实施攻伐守御的，不一样的行业、不一样的地区、不同发展阶段甚至不同的企业家个性都将影响其对市场区隔的划分，在此，我们不妨笼统地称为“二、三线市场”。

　　在这里，已经产生了不少的商业奇迹，现在它还在演绎着新的商业奇迹：非常可乐，饮料业老大；格力，空调业老大；波导，手机业老大；脑白金，保健品老大；奇强，洗衣粉老大……纵观这些取得辉煌业绩的企业，你会发现它们的共性都是从二、三线市场成长起来，壮大为该行业的龙头老大。它们的崛起给不谙中国国情的跨国巨头们带来沉重的压力。

　　这个市场的价值已经清晰地展示在我们面前，今天我们理当对它投入更多的关注，谁忽视它谁就会在竞争中付出代价。

　　三株虽然倒下了，但二、三线市场的创业神话还在继续。同样是在药品销售领域，步长集团、扬子江药业、汇仁集团、红桃K药业、修正药业等大举进军二、三线市场，年销售额相继突破人民币10亿元，取得了辉煌的业绩，一向操作稳健的天津天士力，也随后组建专门的销售队伍加入到进军二、三线市场的行列，其生产的复方丹参滴丸单品种销售也突破10亿元。

　　二、三线市场的市场容量到底有多大？有人说它与一线市场相当，有人说远比一线市场高。我们没办法做确切的统计，但我们大家都知道一个不争的事实是：很多行业的龙头老大都是从这里“发家”，从这里“淘到金子”，从这里获得的市场占有率超过了坐镇一线市场的竞争对手。

　　二、三线市场的城镇化进程给公司能够带来巨大的商机。按常规预计，到2020年我国有8亿左右的城市人口，2050年有10亿城市人口，从而形成当时世界上最大的市场。其中绝大部分的城镇化是在二、三线市场完成的。其实施的重点在于通过加速农村小城镇建设、允许农村劳动力在县域范围内流动起来、扩大中小城市规模、完善县城城市功能。曾任世界银行副行长的诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格里茨，把我国的城市化和美国的高科技，并列为影响21世纪人类发展进程的两大关键因素。

　　城镇化进程就是一个脱贫、奔小康、达富裕的进程。当更多的人富起来的时候，几亿人生产方式和生活方式也将随之发生根本转变，这种根本性的社会转型，更会带来史无前例的巨大的商机。对此，娃哈哈总裁宗庆后满怀深切地期待。他在回答别人的赞扬时说：“我遗憾的是，中国的农民还太穷，否则，非常可乐早就翻了几倍。”

　　2003年，美的空调、小天鹅空调都将目光从直辖市、省会城市等一线市场转向二、三线市场。这是由于国内大城市的空调消费已日趋饱和，使空调市场之间的竞争更激烈，但相比之下，像县级地区这样的二、三线市场任旧存在着部分空白，占国内空调市场占有率的1／3，销量大约在600万台左右。

　　其实，不难理解市场出现这种变化的原因。在商家云集的广州和深圳这两个市场，一些电器产品的商家竞争的激烈程度可以称为“拼得鱼死网破”，如果有一家商家倒贴1元销售，另一家马上就能倒贴2元销售。

　　当众多企业为争夺一线市场而进行你死我活的竞争时，一些企业则已将市场的触角深入到二、三线市场，强化对地级、县级、乡镇市场的开发。这里既有本土企业，也不乏跨国企业。

　　波导成立了28家省级销售公司、300多个地市级办事处，专攻地市级城市、内地城市及城镇，把销售服务网络延伸到乡镇，发展起5000多人的营销服务队伍，拥有5万个零售终端，号称“中国手机第一网”。 长虹集团已投资4亿元在各地建立自己的分公司，发展了2万个许可证经销商，并以小户、小区域经营为主要特征。

　　20世纪90年代以后，二线以下城市和农村地区慢慢的变成为微型车的主要市场。于是，在1998年长安汽车（集团）有限责任公司提出在全国各地建立了30多个分销中心、200多个销售分公司和下属直销店，建立厂家直销为主的销售终端体系，使长安的营销网络基本覆盖全国地级市场……

　　谁拥有二、三线市场，谁先占有二、三线市场更大的份额，谁就能赢得主导市场的话语权。对此，本土企业和跨国企业都明明白白地看到了。

　　二、三线市场的潜力在多个行业已显现出来，这个兴起与成长中的市场已成为公司竞争的重要的条件。娃哈哈饮料的总产量在2002年上半年首次超出了可口可乐，它的优势就大多分布在在全国地级市以下的广大城镇、农村市场。“华龙”方便面能向“康师傅”、“统一”这样的巨头叫板，广阔的农村和小城镇市场功不可没。

　　然而，在充满变数的营销王国里，没有一种惯性可以助你永续成功。当营销跨越初始的跑马圈地阶段进入寸土必争的攻坚阶段，也就是最需要比试内功的时候，一些中国企业便开始面临艰难的转型。

　　譬如，TCL在2000年起就号称建立了中国最强大的分销体系，但是随后因为高成本问题而宣布主动“瘦身”；近年来，以波导手机为代表的中国本土手机品牌学习家电业经验，通过自建渠道，主攻三、四线市场并最终占有超过全国50%的市场占有率时，他们面临的新问题是利润微薄，形象廉价，他们的产品无论怎么想往高端走，“乡长太太的手机”形象总是先入为主；当以强大广告拉动产品海量销售的纳爱斯、脑白金创造市场神话以后，如何寻找新的产品卖点，怎么样保持消费者的“记忆”新鲜感，显然是个苦恼的话题。

　　唐山市的梁霞缤身穿可口可乐公司标志的大红夹克，骑着一辆自行车，一天要跑40个售货亭，她是可口可乐向二、三线市场发起攻势的销售大军中的一员。这场攻势的目标为非省会城市的消费者。该公司负责我国北部和西南部业务的地区经理尼克·穆尔说：“这是我们的头等大事。”可口可乐公司之所以把营销目标转移，是因为发现了省会城市人口仅占全国人口的8%。

　　一方面这固然是因为本土企业的举措，给向来重视一线市场的跨国公司能够带来很大的压力，然而，可怕之处在于，可口可乐的“下乡”市场攻略一路走得沉稳无比。

　　首先在扩张方向上，可口可乐的“3L”宗旨很清楚：Local employer（做本土员工）、 Local economies（投资本土经济）、Local citizen（做本土公民）。“3L”的作用是解决市场的文化认同问题：可口可乐不是洋水，是自家人。这种本土化策略直攻本土企业的软肋。

　　其次，可口可乐把它放之四海而皆准的市场经营销售的策略搬到了中国。以前的3A策略，即Availability（买得到）、Affordability（买得起）、Acceptability（乐得买），现在已提升为3P策略，即Pervasive（无处不在）、Price Relative To Value（物有所值）、Preferred（情有独衷）。这种策略解决了内部营销系统的思想路线问题。正因为这样，可口可乐的销售人员甚至把货铺到殡仪馆，让乡镇消费者8毛钱就可以喝到不走样的可口可乐，尽管最终不过是卖一罐带甜味的水，但是通过《一个也不能少》等电影镜头的传播，可口可乐始终代表着一种生活理想。

　　而最可怕的还是它的强大执行能力。“消灭电话”、“留须不留职，留职不留须”、“直控终端”，当每一个可口可乐销售人员每天骑着摩托车沿着同样的路线家左右的零售网点，获取第一手信息，提供零距离服务时，这种日复一日，像蚂蚁啃骨头一样重复劳动的销售行为背后，折射出“只问耕耘，收获自成”的精神——已经为很多中国企业营业销售队伍所不及。而问题是，可口可乐的销售人员也多是中国人，他一方面熟悉自身惰性，另一方面，在可口可乐缜密而着迷的制度和体系保证下，他们战胜了自身惰性，保证了流程的高效而准确的执行，以致可口可乐CEO达夫特先生 “自我表扬”说：“可口可乐的优点是，我们拥有全世界最强大、渗透力度最深的营销和分销体系。”

　　IBM前任CEO郭士纳说，当大象跳起舞来，蚂蚁们不是考虑怎么伺机出击的问题，而是舞台上就没有它们的容身之地。当可口可乐这样的超级大象发起飙来，曾经取得一些先发优势的中国企业应该赶快收敛起笑脸，牢记菲利普·科特勒的名言：“花一天时间就能学习到营销，但要想掌握它，得花一辈子的时间。”

　　“跨国公司仅仅是一个普通的竞争者，他们有他们的优势和局限，在竞争中他们既有可能是狼，也有一定的可能变成纸老虎。” 这是市场民族主义者——娃哈哈集团总经理宗庆后的一句笑谈。但问题是，当可口可乐解决了其作为跨国公司的决策过分依赖数据模型分析，流程漫长，不可能完全覆盖广阔的农村等问题时，他用10年的时间培养了一批紧跟娃哈哈的网络死党还可靠吗？他的“联销体”的市场经营销售的策略和营销网络的独创还能发挥出原来的威力吗？

　　本网刊登的文章均仅代表作者本人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。

　　麦肯特®、EMKT®、情境领导®均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标